Grâce à une subvention reçue de l’Assemblée de la francophonie de l’Ontario, l’équipe du CAH a eu la chance de travailler sur un nouveau cadre stratégique avec une firme spécialisée. « La firme Discitus nous a accompagnés dans la planification stratégique en organisant des consultations avec diverses parties prenantes. Cela a inclus des entrevues avec des bailleurs de fonds, des partenaires de diffusion, des organismes de services aux arts comme Réseau Ontario et Théâtre-Action, ainsi que des membres de la communauté », explique la directrice générale et artistique, Valérie Picard.

L’objectif était de recueillir leurs avis sur le CAH et de comprendre leurs attentes dans le secteur artistique.

Ce processus a été assez long, soit environ deux ans, car les personnes impliquées ne se sentaient pas encore suffisamment préparées pour fixer des objectifs clairs, surtout dans le contexte des réalités postpandémie. « Cependant, cette année, nous sommes plus confiants et avons adopté un cadre stratégique qui orientera nos actions pour les prochaines années. L’idée n’est pas de tout remettre en question, mais de continuer à avancer dans la bonne direction, tout en améliorant certains processus. »

Une des grandes priorités pour l’organisme maintenant est de mieux structurer les opérations, notamment en définissant clairement ses processus internes, et de mettre en place des plans de succession pour mieux gérer le roulement du personnel. « Dans le domaine des arts, ce roulement est élevé, et chaque départ nécessite beaucoup de temps et d’investissement pour former une nouvelle personne, car ce secteur exige des compétences spécifiques. Nous souhaitons donc être plus proactifs dans la gestion de ces enjeux, afin de mieux anticiper les difficultés plutôt que de réagir lorsqu’elles surviennent », confie Valérie Picard.

Les communications, la clé du succès

Pour maintenir une belle dynamique de communication après la fin du contrat d’un an de l’agente en marketing, Marie-Pier Drolet, le CAH a soumis une nouvelle demande de subvention à la Fondation Trillium, cette fois pour embaucher un agent de communication et gestionnaire des communautés en ligne pendant une période de deux ans. En raison de difficultés de recrutement, le poste n’a été pourvu qu’au printemps 2024. L’équipe permanente a toutefois pu maintenir les efforts de communication avec le soutien de travailleurs à temps partiel.

De nombreux outils ont été utilisés pour promouvoir les activités. Il y a une multitude de plateformes à gérer, comme Facebook, Instagram, la radio et les journaux, ce qui divise l’attention et complique la communication efficace. « On ne rejoint pas tout le monde de la même manière, certains prennent leurs informations à la radio, dans le journal, sur Instagram et évidemment sur Facebook. Nous avons notamment mis l’emphase sur nos publications dans les réseaux sociaux, nos affiches, des concours, des chroniques à la radio, des infolettres, des publicités et des vidéos d’artistes », exprime la directrice générale et de la programmation artistique, Valérie Picard.

L’équipe du CAH reconnait désormais la nécessité de rendre permanent le poste de l’agent de communication pour assurer la continuité et l’efficacité des actions de communication à long terme, plutôt que de compter sur des financements ponctuels. Actuellement, l’équipe ne compte que trois employés à temps plein pour gérer plus de 30 évènements chaque année, ce qui les rend déjà très débordés.

« En ce qui concerne le financement, on dépend de subventions de projets qui doivent être renouvelés chaque année ou tous les deux ans. Cependant, obtenir du financement pour un salaire stable, notamment pour l’agent de communication, est très difficile. Si rien ne change, nous risquons de perdre cette personne clé dans un an et demi », déplore-t-elle.

Objectifs stratégiques

L’organisme culturel souhaite développer une programmation diversifiée pour toucher un large éventail de publics, y compris les communautés issues de la diversité culturelle, sexuelle et de genres. Une attention particulière sera portée à la création d’un volet jeunesse, conçu par et pour les jeunes, afin de mieux répondre à leurs attentes et de les impliquer davantage dans les activités proposées.

En parallèle, l’objectif est de renforcer la fidélisation de la clientèle en personnalisant l’expérience des spectateurs, en améliorant la qualité des services et en identifiant les ambassadeurs de la marque pour encourager une fidélité à long terme.

Un autre axe stratégique est de développer les publics pour les différentes disciplines artistiques, en veillant à attirer davantage de spectateurs et à promouvoir la diversité des formes culturelles. Pour ce faire, il est essentiel de perfectionner les structures de consultation internes et externes, notamment en recueillant régulièrement les avis des parties prenantes et des clients afin d’adapter les activités proposées à leurs besoins.

Le CAH aspire également à se positionner comme un pôle d’attraction majeur, un lieu privilégié pour la consommation des arts et de la culture, où les gens peuvent se rencontrer et se divertir. Cela passe par un renforcement de son leadeurship dans le domaine de la diffusion des arts, en développant des collaborations et partenariats avec d’autres organisations culturelles, en partageant des expertises et en organisant des rencontres pour échanger sur les meilleures pratiques. En outre, une collaboration pour remédier à la pénurie de compétences techniques spécialisées dans le domaine de la scène est essentielle afin d’assurer des évènements de haute qualité.

Sur le plan interne, le CAH s’engage à créer une culture organisationnelle saine et un environnement de travail attractif. Cela inclut l’établissement de conditions d’emploi favorables, telles que des salaires compétitifs, des horaires flexibles, des avantages sociaux et des possibilités de développement professionnel. L’organisme s’engage également à créer un espace respectueux et sécurisé pour son personnel et son public, en favorisant un environnement de travail inclusif et bienveillant. La planification de la relève pour tous les postes-clés et la mise en place de programmes d’encadrement et de développement des compétences seront des priorités pour soutenir l’évolution du personnel et des bénévoles.